Как найти правильного менеджера по развитию клиники?
/
Мы не хотим ущемить чьи-то интересы данной статьей. Однако, многие руководители и владельцы частных клиник согласятся с нами в том, что ошибки в подборе персонала встречаются сегодня часто и могут обходиться клинике весьма и весьма дорого. Здесь нет ничего личного, просто мы слишком часто обнаруживаем эту ошибку в медицинском бизнесе.
Конечно же, первое что хочет знать руководитель мед. учреждения — где найти правильного человека, который будет заниматься развитием бизнеса и как понять, что это действительно тот, кто нужен? Ведь этот сотрудник должен не просто рисовать новые флаеры — он должен искать и разрабатывать новые направления роста клиники, новые каналы привлечения пациентов, налаживать партнерские связи как в медицинском сообществе, так и за его пределами. Этот человек должен будет создавать и направлять потоки пациентов, поэтому крайне важно с самого начала правильно выстроить следующие процессы:
«Корпоративная» культура и границы ее применения
Прозрачная и понятная система мотивации и KPI
Постоянная поддержка специалиста и его направление
Найм изначально «правильного» человека
Часто провал очередного менеджера по развитию клиники бывает предсказуем..
Приведем краткий, но жизненный пример одного из наших коллег — изначально было понятно, что человек не «приживется» на должности менеджера по развитию, когда на собеседовании кандидат спросил какого размера будет его кабинет. В самом по себе вопросе нет ничего критичного, но поясним, что именно он демонстрирует нам. А для это уточним: какой процент времени менеджер\директор по развитию клиники проводит в офисе? Ответ: Правильный человек — он как призрак в офисе. Работа директора по развитию клиники — за пределами этой клиники. Иногда этому сотруднику действительно может понадобиться стол, компьютер и телефон, но им определенно не нужен большой офис.
Ниже мы собрали еще немного подсказок, которые помогут эффективно организовать работу менеджера по развитию и увеличить шансы на взаимно приятное сотрудничество:
Менеджер\директор по развитию клиники — это специалист по продажам, а не маркетолог.
Хороший специалист по маркетингу не является продавцом. Это два совершенно разных набора навыков. Почти невозможно найти одного человека, который хорошо будет выполнять обе работы. Поэтому не грузите человека, который «продает» мелкими административными задачами.
Обеспечьте четкое понимание (как у сотрудника, так и собственное) выполняемых задач и ожиданий по эффективности.
Успех на позициях менеджеров по продажам измеряется достижением конкретных новых бизнес-показателей в денежном выражении — т. е. выручкой, которую они генерируют. Не оценивайте их эффективность по «созданию брошюры» или, например, по креативу и идеям, смотрите на их эффективности по созданию измеримых новых доходов.
Отличие от стандартной «корпоративной» культуры — это нормально.
Классический рабочий уклад — когда каждый человек имеет четкие прописанные обязанности и приходит на работу строго с 9 до 17 — это не про специалиста по развитию. Вы должны позволить, чтобы все было с точностью наоборот. Менеджер по развитию - это охотник, это человек, делающий прямые продажи, а не лицо, занимающееся маркетингом в офисе. Их работа находится «снаружи», в процессе переговоров с другими врачами, страховыми компаниями, созданием партнерств и сетей рекомендаций.
Результат работы менеджера по развитию должен быть заметен невооруженным глазом — в виде новых потоков пациентов, которые они создают.
Вам необходимо признать, что достижение новых целей в отношении доходов является основным критерием эффективности нового сотрудника.
