Как вчерашний франчайзи создал свой бренд и стал франчайзером

Уролог Илья Мостовой совершил нетривиальную для рынка частной медицины трансформацию. Пять лет назад он стал управлять собственным бизнесом – купил франшизу у сети «Ниармедик» и открыл первую клинику. А в декабре 2015 года расстался с громким брендом, сам стал франчайзером и всего за полгода построил в Москве и Московской области сеть «Ви‑Терра» из пяти медицинских центров. О развитии коллизии, мотивах и перспективах новорожденного бизнеса Мостовой рассказал Vademecum.

– Почему вы решили оставить врачебную практику и открыть свою клинику?

– Практику я не оставлял – и сейчас принимаю пациентов. А в бизнесе оказался вот как. В 2011 году, когда я работал в клинике «Семейный доктор», пациенты предложили мне открыть частную клинику. Я промониторил рынок и понял, что создавать такой бизнес с нуля – очень хлопотное занятие, тем более что на тот момент менеджерского опыта у меня не было никакого. Как раз тогда сеть «Ниармедик» продавала франшизу на свои клиники. Мы создали ООО «Верона», которое и стало франчайзи этой сети. Владельцами новой компании были я и мои пациенты, которые инвестировали в новую клинику в Беляево.

– Какими были условия франшизы?

– «Ниармедик» предоставляла нам услуги call‑центра, договорного отдела и доступ в единую информационную систему «Медиалог». То есть пациент, например, мог получить услугу у нас, потом пойти в клинику «Ниармедик» в Китай‑городе, и врач там видел его историю, записанную нами. Мы за это платили фиксированное роялти – примерно 180 тысяч рублей в месяц, но почти сразу стали зарабатывать 25 млн рублей ежемесячно, так что это не было проблемой. Были некоторые особенности договора, например, в отношении услуг лабораторной диагностики. Все клиники «Ниармедик» направляли своих пациентов на анализы в лабораторию на базе Института Гамалеи. Мы тоже направляли своих пациентов в эту лабораторию, за что получали свой ретробонус, обычно 20–30% от той суммы, что пациент платил в кассу. То есть если, например, пациент заплатил тысячу рублей, то 700 рублей мы отдавали сети «Ниармедик», а 300 – оставляли себе. Плюс мы делили доход от пациентов, которые лечились по системе ДМС. В случае если страховая компания работала не по авансовой схеме, а платила по факту за оказанную пациенту услугу, мы 5% этих выплат отдавали «Ниармедик». А сумма всех счетов в этой категории у нас доходила порой до 8 млн рублей.

– Как же вы решились расторгнуть такой, внешне очень выгодный, договор?

– Долгое время все было нормально, а потом «Ниармедик» стала на нас давить, ограничивать доступ к пациентам. Думаю, дело было в том, что у нас был самый большой поток из всех филиалов сети. Стали возникать некорректные ситуации. Пациент звонит в общий call‑центр, просит записаться к нашему доктору. А ему говорят: «Доктор не работает, можем предложить вам другой филиал». Конечно, это нас не устраивало. Кроме того, мы уже настолько нарастили свои обороты и хорошо поняли, как работает бизнес, что были готовы дальше развивать его самостоятельно. Весной 2015 года я открыл еще одну, более крупную клинику со стационаром на Пролетарской, и вот она работала уже как самостоятельная компания. В итоге в декабре 2015 года мы, уплатив положенный штраф, досрочно расторгли договор с сетью «Ниармедик» – до окончания контракта у нас оставалось еще два года. Нас отключили от базы пациентов, пришлось начинать все сначала.

– Деньги на новую клинику вы взяли из оборотных средств? Сколько пришлось вкладывать?

– Нет, там тоже были инвесторы из числа моих пациентов – мне вообще повезло с благодарными пациентами. На создание клиники, получение лицензий, покупку оборудования и другие необходимые вещи понадобилось 2 млн евро – вдвое больше, чем на открытие первой клиники в Беляево.

– Как вы, расставшись с «Ниармедик», формировали пациентский поток?

– Проехались по страховым компаниям, сказали: «Ребята, мы – новый бренд, но расположены там же, где и раньше. То есть с точки зрения территории пациентам будет удобно работать с нами». Они сказали: «Ок, мы переприкрепим их к вам». То есть для пациентов ничего на самом деле не поменялось. Ну и стандартное продвижение медийная, контекстная реклама, SMM.

– А где вы нашли франчайзи для новой сети?

– Все они – из числа моих друзей и бывших партнеров. Одна компания, например, продавала оборудование и хотела открыть собственную клинику. У кого‑то уже была клиника, но хотели нарастить обороты. Они предложили мне объединиться, я сказал: «Давайте!» То есть я особо не заморачивался и никого не искал, все получилось само собой. Вместе с партнерскими у нас сейчас пять клиник. Центральная – на Пролетарской, здесь есть стационар, полноценная операционная со всеми видами обезболивающих и эндотрахиальным наркозом и более широкий спектр услуг. Осталась клиника в Беляево – это амбулатория с маленьким дневным стационаром. И еще у нас есть филиалы‑франчайзи: на Новослободской, в Алтуфьево и Балашихе. Клиника в Алтуфьево предлагает МРТ и КТ‑диагностику. Лабораторную диагностику мы отдаем на аутсорсинг сети лабораторий «КДЛ Тест». Так что сейчас мы оказываем полноценный спектр услуг, этим очень интересны страховым компаниям и пациентам. Все клиники работают под одним брендом «Ви‑Терра» и с единой информационной программой – у нас работают свои специалисты, мы решили не отдавать IT‑услуги на аутсорсинг.

– Своим франчайзи вы поставили такие же условия, какие вам в свое время предложил «Ниармедик»?

– Нет, гораздо более щадящие и с каждым партнером – индивидуальные. У нас нет жестких договоренностей по срокам договора. Если партнер захочет уйти, он должен предупредить нас за три месяца и все – к нему не будет применено никаких санкций. Все партнеры имеют доступ к общей базе пациентов, если они уйдут, смогут забрать ее с собой и дальше с ней работать. Размер роялти существенно ниже того, что мы платили сети «Ниармедик». Партнеры, в свою очередь, должны соблюдать стандарты оказания сервисных и медицинских услуг, чтобы пациентам было хорошо в любой из наших клиник.

– А как делятся доходы от пациентов с полисами ДМС?

– Если страховая компания платит за пациента по факту оказания услуги, то мы берем с партнера те же 5% от этой суммы. А если страховщик перечисляет средства авансом, действует очень хитрая схема, которая по факту сводится к тому, что значительную часть этих денег мы передаем тому партнеру, клинику которого чаще посещали пациенты этой страховой компании.

– Как вы контролируете своих франчайзи?

– У нас единая база данных, поэтому я в любой момент могу зайти в нее и увидеть, например, счета, которые они выставляют. Кроме того, у нас везде стоят камеры с возможностью записи звука – на ресепшен, у главврача, медсестры, профпатолога, кроме, конечно же, процедурных кабинетов. Я все обязательно просматриваю и контролирую. Жестко проверяю все процессы. Например, я потратил неделю на то, чтобы поработать как оператор – сам принимал звонки. Как‑то заметил, что сотрудники ресепшен при любой возможности заходят в «Одноклассники», и отрубил в клинике доступ ко всем соцсетям. Теперь сотрудники в рабочее время могут зайти на наш сайт, в программу «Инфоклиника» и все. Любой пациент, зайдя на наш сайт, может позвонить мне напрямую или написать письмо – там указаны мой мобильный для этих целей и почта. Но пока все ограничилось несколькими письмами, никто не звонит. Мы следим жесточайшим образом за сайтом, данные о ценах и вся другая информация здесь соответствуют действительности.

– Новых партнеров планируете привлекать?

– Мне регулярно звонят представители клиник из Москвы и регионов с такими предложениями. Недавно, например, звонили из Сочи. Но я пока не понимаю, зачем мне это нужно. Мы с моими партнерами объединились в сеть просто для того, чтобы быть привлекательными для страховых компаний. У меня нет цели открыть 55 клиник и захватить мир. Я решаю локальные тактические задачи. Например, понимаю, что у меня в клинике неудобно висит контейнер для туалетной бумаги, и его нужно срочно поменять, потому как этот фактор очень сильно повлияет на лояльность пациентов и даст нам плюс 1% к выручке.

– В новой сети уже сформировалась определенная структура выручки? Какую долю, например, занимают пациенты страховых компаний?

– Когда мы работали с «Ниармедик», ДМС давало, наверное, 40% оборота. Сейчас, учитывая, что мы совсем недавно вышли на рынок, эта доля скромнее, думаю, менее 30%. Но эти поступления очень важны. Например, летом поток «наличных» пациентов резко падает, и выполнять план нам помогают как раз держатели полисов ДМС. Кроме того, мы начали работать в сегменте профосмотров и активно участвуем в соответствующих тендерах. Это еще около 10% выручки. Наконец, мы работаем с прямым прикреплением, когда клиент не хочет идти в страховую компанию, а готов напрямую оплатить клинике услуги по медицинскому обслуживанию своих сотрудников. Это тоже примерно 10–15% от общей выручки. Но основную долю дохода все равно приносят «наличные» пациенты, и все, что мы делаем, мы делаем для них. Почти все пациенты, которые приходят от страховых компаний, оставляют у нас наличные. Если к нам хотят записаться на одно время авансовый и «наличный» пациент, мы отдаем предпочтение последнему. Но в любом случае мы стремимся к тому, чтобы все наши пациенты получали одинаковый уровень сервиса и медицинского обслуживания.

– Для кого вы проводите профосмотры и кто к вам прикрепился напрямую?

– Десятки компаний, среди которых есть и иностранные, и госкорпорации. На этом рынке сейчас оборачиваются огромные деньги. Недавно мы выиграли тендер на обслуживание сотрудников Росздравнадзора. Я не был до конца уверен, что нам это нужно, поэтому при начальной цене тендера в 900 тысяч рублей выставил 850 тысяч. Естественно, мы проиграли компании из Подмосковья, которая предложила цену в 300 тысяч. Но Росздравнадзор понял, что им это неинтересно, так как в Подмосковье довольно далеко ездить, и они остановили свой выбор на нас. Если говорить о прямых прикреплениях, то недавно к нам прикрепилась очень крупная промышленная компания «Металлсервис», которая работает с черными металлами. Они купили у нас очень дорогие контракты, в том числе для VIP‑сотрудников.

– Как вы делитесь с партнерами этими поступлениями?

– Так же, как при авансовой схеме выплат по ДМС. Деньги делятся пропорционально востребованности клиники у пациентов этой категории.

– Планируете работать в системе ОМС?

– Нет. Безусловно, это большой рынок – сотни миллиардов рублей. Но политика государства сейчас нам не очень понятна. Я не уверен до конца, смогу ли, работая в этой системе, в срок заплатить доктору, который примет очень много пациентов. Контрактные отношения с теми же госкомпаниями более прозрачны – корпорация подписала контракт, и она обязана мне заплатить, это понятная схема.

– Вы прикидывали рентабельность вашего нового бизнеса?

– Средняя рентабельность медицинского бизнеса, связанного с услугами многопрофильных клиник, сейчас составляет 20–30%. Но это при очень жестком, правильном управлении и мониторинге всех процессов. Первые год‑два любая клиника работает в убыток, потом начинает отбивать затраты. Когда мы открывали клинику в Беляево, полгода она показывала убыток, еще через полгода вышла в ноль, а еще через год вернула все инвестиции.

– Какие специалисты генерируют максимальную выручку в ваших клиниках?

– Хорошую выручку сдают гинекологи, урологи, проктологи. Очень выгодное направление – педиатрия, правда, здесь, как правило, пациенты платят не за отдельные услуги, а покупают годовые контракты. Стоматология у нас развивается на высоком уровне и дает стабильную прибыль.

– Многие частные стационары в Москве недозагружены. Чем вы завлекаете пациентов?

– Развиваем узкие направления, которые у нас хорошо идут, потому что у нас подобрались хорошие доктора, оборудование и есть стабильный спрос от населения. Флебология у нас на высшем уровне. Мы делаем все типы манипуляций по оториноларингологии, кроме разве что кохлеарной имплантации. Развиваем операционную гинекологию, урологию. Пластическая хирургия прекрасно себя чувствует.

– Как планируете развивать сеть?

– У меня нет никакой стратегии. Может быть, завтра я плюну на все и пойду снова работать урологом. Другое дело, я понимаю, что, когда клиника на Пролетарской начнет генерировать прибыль, придется открывать еще одну. Потому что у бизнеса есть два пути – он либо умирает, либо расширяется, и потом ты его продаешь и уезжаешь на Кипр загорать и объедаться морепродуктами.

Источник: https://vademec.ru/article/u_menya_net_tseli_sdelat_55_klinik_i_zakhvatit_mir/

РЕШЕНИЯ ДЛЯ МЕДИЦИНСКОГО БИЗНЕСА ►